تصمیم گیری اساس زندگی روزمره‌ی ماست. در زندگی کاری، تحصیلی و خانوادگی هر روز بین گزینه‌های متفاوتی امکان انتخاب داریم. تصمیم گیری را مانند هر کار دیگری با دانستن تکنیک‌هایش بهتر می‌توان انجام داد. با بالا رفتن کیفیت تصمیم‌های ریز و درشت کیفیت زندگی‌مان هم بهتر می‌شود. در این مقاله تکنیک های تصمیم گیری کاربردی را با ذکر مثال‌هایی جالب برای شما شرح می‌دهیم تا حرفه‌ای‌تر تصمیم بگیرید. در این مقاله هم تکنیک‌های ساده و هم تکنیک‌های نسبتا پیچیده‌تر تصمیم گیری مطرح شده است. می‌توانید تکنیک مناسب را با توجه به اهمیت و پیچیدگی مسئله انتخاب کنید. در آغاز به عنوان اطلاعات پیش‌زمینه‌‌ی تکنیک های تصمیم گیری، به برخی نظرات پایه‌ای اشاره کنیم که به ما در تعیین سطوح تصمیم گیری کمک می‌کنند.
با اینکه تصمیم گیری بدون برنامه‌ریزی عملی نسبتا رایج است اما اغلب خوب نیست. عبارت‌هایی نظیر «مدیریت بحران»، «نیازمند رسیدگی فوری است» یا گفتن این جمله که «مطابق تجربه‌های قبلی راه‌حلی پیدا کنید» (چون زمان جست‌وجوی دانش مربوط و اطلاعات مورد نیاز را نداریم) همگی زمختی و ناشی‌گری این سبک از زندگی را عیان می‌کند. برنامه‌ریزی امکان اتخاذ تصمیم را به شیوه‌ای بسیار راحت‌تر و هوشمندانه‌تر فراهم می‌کند. برنامه‌ریزی با فراهم کردن خطوط راهنما و اهداف، تصمیم گیری را باز هم ساده می‌کند. شاید حتی بتوان گفت برنامه‌ریزی نوعی تکنیک ساده‌سازی تصمیم گیری است.
برنامه‌ریزی برای کسانی که قصد تصمیم گیری دارند ۴ فایده‌ی عمده دارد:
۱. برنامه‌ریزی، تحقق اهداف مستقل را ممکن می‌سازد
رخدادهای حاشیه‌ای، در چشم‌اندازِ شکل‌گیری تصمیمات دیده نمی‌شوند. تصمیمات تنها به عنوان واکنش به محرکات بیرونی گرفته نمی‌شوند. «مدیریت به سبک firefighting» (که در آن هیچ قانونی حکمفرما نیست و حتی گاهی هرج و مرج نیز برقرار است) با یک سری انتخاب‌های هدایت‌شده و آگاهانه جایگزین می‌شود. در این شرایط مدیران، هدایت سازمان و افراد، هدایت زندگی‌شان را به دست می‌گیرند به جای اینکه به وسیله‌ی نیروهای بیرونی هدایت شوند. گاهی برای توصیف تفاوت بین برنامه‌ریزی و عدم برنامه‌ریزی از عبارت کنشگرا (به معنی در اختیار گرفتن کنترل موقعیت)، دربرابر انفعالی (به معنی عمل کردن واکنشی نسبت به محرک‌ها) استفاده می‌شود.
۲. برنامه‌ریزی، معیاری برای اندازه‌گیری فراهم می‌کند
برنامه با در اختیار قرار دادن معیاری برای اندازه‌گیری و مقایسه با آنچه قرار بوده به آن برسید مسیری را که آمده‌اید روشن می‌کند. با برنامه است که کشف می‌کنید آیا به هدف‌تان رسیده‌اید یا نه و آیا به سمت آن در حرکتید یا بیراهه می‌روید. مَثل قدیمی در این‌باره وجود دارد که می‌گوید: «اگر ندانید به کجا می‌روید، مهم نیست از کدام سمت حرکت کنید.»
۳. برنامه‌ریزی ارزش‌ها را تبدیل به عمل می‌کند
زمانی که باید تصمیم بگیرید، می‌توانید درباره‌ی برنامه‌تان رایزنی کنید و بهترین تصمیم را برای پیشبرد اهداف پیدا کنید. تصمیماتی که با کمک برنامه‌ریزی گرفته شده باشند می‌توانند در کنار هم به صورت منسجم برای تحقق اهداف فرد یا سازمان به کار برده شوند.
در موقعیت‌های اضطراری هم برنامه‌ریزی بی‌فایده نیست. زمانی که بحرانی از راه برسد، اندکی فکر درباره‌ی برنامه‌ی کلی باعث می‌شود بهترین تصمیم را، که نه تنها موقعیت اضطراری را پوشش می‌دهد بلکه به پیشرفت برنامه‌ی کلی نیز کمک می‌کند، بگیریم. بدون داشتن برنامه، مواجهه با بحران‌ها بر حسب تصادف صورت می‌گیرد. و تصمیماتی گرفته می‌شود که ممکن است در نهایت در تضاد با هم باشند.
۴. برنامه‌ریزی منابع محدود را به شیوه‌ای منظم به کار می‌گیرد
بودجه، زمان، تلاش و نیروی انسانی همگی محدودیت دارند. بهترین استفاده از آنها زمانی مقدور است که برنامه‌ای برای نظارت بر نحوه‌ی کاربردشان وجود داشته باشد.
یک مثال ساده زمانی است که قصد خرید یک خانه یا ماشین را دارید. به جای اجبار به گرفتن تصمیم بین دو گزینه‌ی خرید (با صرف تمام موجودی‌تان) یا به کل صرف‌نظر کردن از خرید آن، می‌توانید برای خرید قسطی برنامه‌ای بریزید. یا می‌توانید این برنامه را با برنامه‌ی خرید یک خانه‌ی کوچک‌تر که بعدها با خانه‌ای بزرگ‌تر جایگزین می‌کنید ترکیب کنید. با برنامه‌ریزی می‌توانید به اهدافی برسید که بدون آن ناممکن به نظر می‌آمدند.
سطوح تصمیمات
همه می‌دانیم که برخی تصمیمات چه به دلیل تأثیر آنی‌شان، چه به دلیل اهمیتی که در بلند‌مدت پیدا می‌کنند مهم‌تر از بقیه هستند. برای اینکه بدانیم هر تصمیم تا چه اندازه اهمیت دارد تا بتوانیم متناسب با آن زمان و منابع صرفش کنیم سه سطح از تصمیم را با هم مرور می‌کنیم:
۱. استراتژیک
تصمیمات استراتژیک بالاترین سطح تصمیمات هستند. تصمیمات در این سطح درباره‌ی دستورالعمل کلی، اهداف بلند‌مدت، فلسفه و ارزش‌ها هستند. این تصمیم‌ها کمتر مبتنی بر ساختار و بیشتر مبتنی بر قوه‌ی تخیل هستند. بالاترین ریسک و نامطمئن‌ترین نتیجه‌ها نیز مربوط به تصمیمات سطح استراتژیک است، تا حدودی به این دلیل که بر آینده‌ی دور استوارند و تا حدودی چون اهمیت بالایی دارند.
برای نمونه: تصمیم در مورد اینکه با زندگی‌تان چه کار کنید. چه چیزی بیاموزید یا از چه روشی برای آموختن استفاده کنید (دانشگاه، کار، مسافرت) تصمیمات استراتژیک‌اند. تصمیم بین تولید یک محصول با بهای تمام‌شده‌ی کم و در دست گرفتن سهم بازار یا تولید محصولی با قیمت تمام‌شده‌ی بالا مختص یک گروه خاص از بازار نیز تصمیمی استراتژیک است.
۲. تاکتیکی
تصمیمات تاکتیکی از تصمیمات استراتژیک حمایت می‌کنند. دامنه و اهمیت این تصمیمات متوسط، و پیامدهایشان نیز اثر متوسطی به همراه دارد.
برای نمونه: اگر تصمیم استراتژیک شما این باشد که جنگل‌بان شوید، یک تصمیم تاکتیکی این خواهد بود که به کدام دانشگاه بروید یا چه کتاب‌هایی را بخوانید. یا اگر تصمیم گرفتید محصولی با بهای تمام‌شده‌ی پایین تولید کنید تصمیم تاکتیکی متعاقب آن می‌تواند ساخت یک کارگاه تولیدی جدید برای تولید محصولات با بهای تمام‌شده‌ی کم باشد.
۳. عملیاتی
اینها جزو تصمیمات هر روزه‌ی ما هستند. تصمیمات عملیاتی برای حمایت از تصمیمات تاکتیکی اتخاذ می‌شوند. اغلب این تصمیمات ساختاریافته با صرف وقت کم، گرفته می‌شوند. اثر آنها فوری، کوتاه مدت، با دامنه‌ی محدود است و معمولا کم‌هزینه هستند. پیامدهای یک تصمیم عملیاتیِ بد حداقلِ اهمیت را دارد گرچه مجموعه‌ای از تصمیمات عملیاتی بد و بدون فکر می‌تواند آسیب‌زا باشد. این تصمیمات می‌توانند برنامه‌ریزی‌شده، از پیش ساخته یا در دستورالعمل‌های سیاست‌های سازمان به صورت واضح قید شوند.
برای نمونه: اگر تصمیم تاکتیکی شما خواندن یک سری کتاب درباره‌ی جنگل‌داری باشد، تصمیم عملیاتی‌تان این است که آن کتاب‌ها را از کجا تهیه کنید. ممکن است سیاستی برای خرید از یک یا دو کتاب‌فروشی خاص داشته باشید. بنابراین تصمیمات عملیاتی بسیار ساختاریافته هستند: «هر زمان که به کتاب احتیاج داشتی به فروشگاه احمد برو.»
لازم است در این‌باره توضیح مهمی بدهم. موضوعات باید امتحان شوند و تصمیمات باید در تمام این سطوح گرفته شوند. اگر متوجه شده‌اید که تقریبا تمامی تفکرات و تصمیماتی که می‌گیرید در مرحله‌ی عملیاتی متمرکز شده است این مسئله نشان می‌دهد احتمالا وقت صرف تصمیم گیری استراتژیک و برنامه‌ریزی نمی‌کنید. در نتیجه زندگی منفعلانه‌ای را سپری می‌کنید که در آن تنها به نیروهای اطراف‌تان پاسخ می‌دهید و هیچ وقت کنترل زندگی، مسیر و اهداف خودتان را در دست ندارید.
برخی تکنیک های تصمیم گیری
در ادامه فهرستی از تکنیک‌های آسان و عملی را که برای گرفتن تصمیم‌های ساده یا پیچیده کاربرد دارند مرور می‌کنیم. آنها از این فرض مشترک پیروی می‌کنند که تحلیلِ دقیق، کلید اتخاذ یک تصمیم خوب است. بسیاری از تصمیمات با اطلاعات بسیار محدود و تفکری بیش از حد ناکافی به شیوه‌ای نسنجیده گرفته می‌شوند. برای یک لحظه به این فکر کنید که چه تعداد افرادی را سراغ دارید که به طور عادی حتی پنج دقیقه وقت صرف ساختار دادن و تحلیل تصمیمات‌شان می‌کنند؟
به یاد بسپارید که این تکنیک‌ها چطور عوامل دخیل در یک تصمیم را به شکلی ملموس، ساختاریافته و منظم در اختیار شما قرار می‌دهند تا در مواقع تصمیم گیری بتوانید از آنها به شکلی مستدل و منسجم استفاده کنید.
سه تکنیک ابتدایی به خصوص برای تصمیمات از نوع «آیا» کاربرد دارند، نوعی از تصمیم که شامل جواب بلی/خیر، این/آن است یا تصمیماتی که با دو احتمال ممکن رو‌به‌رو هستند.
۱. جدول T
جدول T نمودار منظمی از اطلاعاتِ مربوط به ویژگی‌های گوناگون یا نکات دخیل در یک تصمیم است. این جدول می‌تواند به شکل فهرستی از نکات مثبت و منفی‌ای باشد که حول یک انتخاب مشخص وجود دارد. با ترسیم چنین جدولی اطمینان پیدا می‌کنید جنبه‌های مثبت و منفی هر تصمیم یا جهت‌گیری را در نظر گرفته‌اید.
برای نمونه، موارد منفی و مثبت خرید خودروی اس‌یو‌وی (sport utility vehicle) چیست؟
| مثبت |
منفی |
| دید بهتر در شب |
هزینه‌ی بیمه بالاتر |
| ساختار ایمن‌تر |
هزینه‌ی بنزین بالاتر در هر کیلومتر |
| امکان استفاده در مسیرهای غیرجاده‌ای |
هزینه‌ی نگهداری بالاتر |
در شکل دیگر این جدول دو انتخاب ممکن با هر یک از نکات، استدلال‌ها و اثرات مثبت آن فهرست می‌شود. فرض کنید قرار است برای سپردن تبلیغات شرکت‌تان به بیرون از شرکت یا انجام آن توسط خودتان یکی را انتخاب کنید.
| استفاده از خدمات شرکت تبلیغاتی |
نوشتن تبلیغات درون شرکت |
| کار حرفه‌ای |
نتیجه‌ی سریع‌تر |
| تخصص در ایده‌ها |
اطلاعات بهتر درباره‌ی محصول |
| استفاده از ارتباطات رسانه‌ای |
استفاده از همان تبلیغ در تراکت‌ها |
۲. تکنیک PMI
ادوارد د.بونو ایده‌ی جدول T را به ساختاری سه بخشی بهبود داد. کلمه‌ی PMI با ابتدای کلمات مثبت، منفی و جالب‌توجه (plus, minus, interesting) ساخته شده است. در اینجا در بدو امر تمام نکات مثبت یا خوب یک تصمیم، سپس تمام نکات منفی یک تصمیم و نهایتا تمام نکات جالب آن را فهرست می‌کنید که شامل پیامدها، حوزه‌های برانگیزاننده‌ی کنجکاوی یا عدم اطمینان و مواردی است که حداقل در مقطع فعلی آن را خوب یا بد نمی‌دانید، مثل آنچه برخی مردم آن را خوب و برخی بد می‌پندارند. بخش «جالب‌توجه» همچنین امکان بررسی ایده را خارج از چهارچوب داوری منفی و مثبت در اختیار فرد قرار می‌دهد.
هر چند تکنیک ساده‌ای به نظر می‌رسد و دیگران به شما خواهند گفت: «همه همین کار را در هنگام تصمیم گرفتن انجام می‌دهند.» این تکنیک قدرتمندی است که بسیاری اوقات نادیده گرفته می‌شود. مردم اکثرا فکر می‌کنند که نکات مثبت و منفی یک تصمیم را پیش از نهایی کردن فهرست می‌کنند. اما در عمل بسیاری از آنها بدون در نظر گرفتن شواهد به روشی نظام‌مند، ایده‌ای را شکل می‌دهند یا تصمیمی را اتخاذ می‌کنند. و تنها وقتی تصمیمی را گرفتند در مرحله‌ی بعد به دنبال دلایلی برای حمایت از تصمیم‌شان می‌گردند.
توجه به شواهد هر دو (یا همه‌ی) جنبه (ها) پیش از متعهد شدن به یک تصمیم از لحاظ احساسی و روانی اثر مهمی بر کیفیت تصمیم گیری شما می‌گذارد. برای نمونه فرض کنید در هیئت منصفه‌ی یک دادگاه حضور دارید و باید درباره‌ی گناهکار بودن یا نبودن متهم تصمیم بگیرید. اتفاقی که معمولا می‌افتد این است که بعد از دیدار افراد این هیئت در یک اتاق نماینده‌ای انتخاب می‌شود و یک رأی‌گیری اولیه صورت می‌گیرد. ممکن است نماینده‌ی جمع بگوید: «بگذارید ببینیم هم‌اکنون نظر جمع چیست؟» متأسفانه شروع یک جلسه‌ی تصمیم گیری با چنین مبنایی بیشتر از آنکه مشکلات را حل کند مشکل‌آفرین است. پیش از اینکه اعضای هیئت منصفه زمانی برای فکر کردن یا روشن کردن جزئیات و بحث کردن داشته باشند، از آنها می‌خواهند نظرشان را بیان کنند. با ارائه‌ی نظر در جامعه ما به نوعی از منیّت‌مان مایه می‌گذاریم، زیرا دلمان نمی‌خواهد اشتباه کرده باشیم. به همین دلیل، هر یک از اعضا از لحاظ احساسی و روانی به اولین نظری که ارائه کرده است متعهد می‌شود و بیشتر به حقایق و استدلال‌هایی توجه می‌کند که از ایده‌ی اولیه‌اش حمایت می‌کنند (تا از منیّت خود دفاع کرده باشد) تا اینکه فکورانه به شواهد گوش دهد و بر اساس واقعیت‌های موجود در پرونده برای آن تصمیم بگیرد.
اگر برخلاف این حالت نماینده‌ی هیئت منصفه بگوید: «به جای رأی‌گیری اولیه درباره‌ی پرونده بیایید با هم روی تهیه‌ی فهرستی از تمام شواهدی کار کنیم که به گناهکار بودن متهم اشاره می‌کنند. بعد از آن به سراغ همه‌ی شواهدی برویم که استدلال می‌کنند متهم بی‌گناه است. در حین تهیه‌ی این دو فهرست می‌توانیم نکات مهم و جالبی را که نه بر له و نه علیه متهم هستند را در فهرست دیگری ذکر کنیم.» در این حالت همه‌ی اعضای هیئت منصفه با هم کار خواهند کرد، فرصت پرسیدن سؤال و رفع ابهامات را خواهند داشت، اطلاعاتی را در نظر خواهند گرفت که در حالت اول ممکن بود آنها را به یاد نسپارند، و می‌توانند هر چقدر دلشان می‌خواهداز تصمیم‌شان بازگردند و مجدد همان تصمیم را بگیرند بدون اینکه این کار تهدیدی برای منیّت آنها یا نیازشان برای درست به نظر رسیدن باشد. توجه داشته باشید که تکنیک PMI افراد هیئت منصفه را به جای مناظره‌گرهایی رقابت‌طلب که برای پیروزی (تا یافتن حقیقت) با هم بحث می‌کنند به اعضایی همیار تبدیل می‌کند که با یکدیگر کار می‌کنند.
به عنوان نمونه‌ی دیگر فرض کنید از اعضای هیئت امنای سازمانی هستید که قرار است کیفیت جاده‌های روستایی یک منطقه را بهبود ببخشد. شما به عنوان رئیس جلسه باید راه‌های جایگزین را برای دیگران شرح دهید که عبارت است از اینکه شما یا به اندازه‌ی بهسازی نیمی از مسیرهای جاده‌ای امکانات دارید یا به اندازه‌ای که بتوانید بدترین نقاط مسیر را ترمیم کنید. اگر بایستید و بگویید: «این دو راه را داریم. شما چه فکر می‌کنید؟» معمولا پاسخ‌های بدون فکر و آنی نصیب‌تان می شود و بعد از آن طرفین متعهد شده به هر یک از دو پاسخ، شروع به استدلال برای اثبات خودشان خواهند کرد. اما فرض کنید که بگویید: «بیایید دو لیست PMI تهیه کنیم. اولی برای فهرست کردن همه‌ی خوبی‌ها و بدی‌های جاده‌سازی کامل در نیمی از مسیر و دومی برای فهرست کردن همه‌ی خوبی‌ها و بدی‌های بهسازی نقاط دارای بیشترین مشکل در تمام طول جاده. نهایتا تمام ایده‌ها و دلایل را برای تصمیم گیری پیش رو خواهیم داشت.» با این روش هم ایده‌های متفاوت را ادغام می‌کنید هم بدون ترس از اینکه اشتباه کنید یا نیاز به دفاع از نظر اولیه‌تان را حس کنید با یکدیگر کار خواهید کرد.
درست است، این تکنیک ساده‌ی شناسایی کردن نکات مثبت و منفی بسیار قدرتمند است و بسیار هم نادیده گرفته می‌شود. به استفاده از آن عادت کنید و بعد از آن خواهید دید قدرت تصمیم گیری تان به طرز قابل‌توجهی بهبود پیدا می‌کند.
درباره‌ی یکی از سؤالات پیش‌رو ،کاربرگ PMI را تکمیل کنید. حتما ده نکته‌ی مثبت و ده نکته‌ی منفی را فهرست کنید. و نهایتا تصمیم نهایی خود را درباره‌ی سؤال انتخابی بگیرید و استدلال‌تان را در دفاع از آن بنویسید.
۱. آیا باید از رانندگان مناطق پرترافیک در ساعات اوج ترافیک به ازای هر ۱/۵ کیلومتر ۲۵۰ تومان عوارض دریافت کرد؟
۲. آیا باید تولید‌کنندگان را مجبور کرد به عنوان راهی برای کاهش تولید زباله اندازه‌ی بسته‌بندی محصولات‌شان را کاهش دهند؟
۳. آیا باید دو نفری که قصد ازدواج دارند را ملزم به گذراندن موفقیت‌آمیز یک آزمون سازگاری کرد تا به آنها اجازه‌ی ازدواج داد؟
۴. آیا باید از والدین در قبال ارائه‌ی رسید هزینه به ازای هر سال تحصیلی فرزندشان ۲/۵ میلیون تومان دریافت کرد تا در مدارس چه دولتی چه خصوصی صرف آموزش شود؟ (منظور تحصیلات ابتدایی و تا قبل از دانشگاه است.)
این شیوه‌ی تصمیم گیری برای انتخاب بین دو یا تعداد بیشتری گزینه که همگی از لحاظ جذابیت با هم برابرند کاربرد دارد. موضوع مرتبط با حکایتی است که خری را بین دو کپه علف می‌گذارند که هر دو به یک اندازه خوب هستند. خر نمی‌تواند بین یکی از دو انتخاب با جذابیتِ یکسان یکی را برگزیند. به همین دلیل حیوان سرانجام از گرسنگی تلف می‌شود.
برای اجرای متد خر ژان بوریدان کافی است فهرستی از نکات منفی و اشکالات هر تصمیم تهیه کنید. این کار به این دلیل است که زمانی که دو یا چند انتخاب جایگزین به نظر خیلی خوب می‌رسند، ما نسبت به هر اشکالی در آنها نابینا می‌شویم. متد خر بوریدان تنها بر این اشکالات متمرکز می‌شود.
برای نمونه فرض کنید یک خانم جوان در آستانه‌ی نامزدی هستید. همسر ایده‌آل‌تان از شما می‌پرسد: «عزیزم ترجیح می‌دهی یک حلقه‌ی نامزدی الماس ۱۶ میلیونی داشته باشی یا با همین پول برای کلبه‌ی ییلاقی‌مان اسباب‌واثاثیه بخریم؟» هر دو گزینه‌ی جایگزین برای شما بسیار جذابند پس تصمیم می‌گیرید برای انتخاب از بین آنها از متد خر بوریدان استفاده کنید. نکته‌ی منفی در خرید حلقه‌ی نامزی چیست؟ ممکن است گم یا دزدیده شود. به اندازه‌ی وسایل خانه به کار نمی‌آید.مردم ممکن است فکر کنند به خاطر پول این مرد با او ازدواج کرده‌اید یا او مجبور شده رضایت شما را با یک تکه سنگ بزرگ جلب کند. ممکن است به دوستان‌تان احساس بدی بدهد چون حلقه‌شان کوچک‌تر است. ممکن است نگران خراب شدنش باشید و…
اما نکات منفی برای خرید اسباب‌واثاثیه چیست؟ وسایل منزل نهایتا فرسوده می‌شوند در حالی که حلقه قاعدتا باید یک عمر با شما بماند. ممکن است نگران لک شدن یا خراب شدن آنها شوید. لوازم خانه به اندازه‌ی حلقه «رمانتیک» نیستند و…
تکنیک تحلیل خر بوریدان را اجرا کنید. انتخاب‌های جایگزین را در هر یک از مسائل پیچیده‌ی زیر تحلیل کنید. در نهایت از بین گزینه‌های جایگزین انتخاب کنید و استدلال خود را بیاورید.
۱. رئیس مهربان شما می‌خواهد حقوق شما را افزایش بدهد. او دو انتخاب به شما پیشنهاد می‌کند.
الف) به ازای هر ساعت کار مقداری به حقوق شما اضافه کند.
ب) ساعات کمتری در هفته کار کنید تا به این شکل پرداختی به ازای هر ساعت کار شما افزایش یابد.
پ) هر سال مسافرتی طولانی داشته باشید که هزینه‌هایش را شرکت پرداخت می‌کند و باقی سال را با همان حقوق قبل کار کنید.
از نظر ارزش اقتصادی گزینه‌ها دقیقا هم‌ارزش هستند.
۲. به دلیل یک تصادف از روی بی‌احتیاطی (واقعا باید مراقب خودتان می‌بودید!)، تنها چیزی که از شما باقی مانده مغزتان است که در یک محفظه منتظر پیوند شدن است. پزشکان سه انتخاب پیش پایتان می‌گذارند و باید یکی را انتخاب کنید.
الف) اولین انتخاب این است که مغزتان را در یک بدن فوق‌العاده جذاب بگذارند.
ب) انتخاب دوم قرارگرفتن در بدن معمولی یک میلیاردر است که وکلای مالی او شما را به عنوان صاحب واقعی دارایی‌هایش می‌پذیرند و مالکیت تام را به شما می‌دهند.
پ) انتخاب سوم این است که در بدن فرد نسبتا زشتی قرارتان دهند. تنها در صورت انتخاب این بدن پزشکان می‌توانند هوش‌تان را به اندازه‌ی یک نابغه افزایش دهند.
تمام بدن‌ها از لحاظ سن، سلامتی و باقی مشخصه‌ها یکسانند. کدام بدن را انتخاب می‌کنید؟
دو تکنیک آخری که درباره‌اش گفتیم به خصوص در مورد موقعیت‌های تصمیم گیری انتخابی مفید هستند. موقعیت‌هایی که شامل چند انتخاب جایگزین و چند ملاک باشند.
۴. معیار‌های اندازه‌گیری شده
در این تکنیک معیارهایی را که قرار است با این تصمیم به آنها دست پیدا کنید در فهرستی بیاورید. سپس به هر معیار بر حسب اهمیت نسبی‌اش در تصمیم، عددی اختصاص می‌دهید. در مرحله‌ی بعد هر یک از انتخاب‌های پیش روی شما بر اساس نمرات معیارهایی که در آن تأمین می‌شود امتیازی کسب می‌کنند. برای این کار می‌توانید از یک مقیاس نمره‌دهیِ ۱ تا ۱۰ یا ۱ تا ۱۰۰ یا هر دامنه‌ای که به نظرتان خوب است استفاده کنید.
در نمونه‌ی زیر به مسافرت با قطار در معیار «راحتی» نمره‌ی ۲۵ از ۳۰ داده شده است. در حالی که مسافرت با هواپیما نمره‌ی کمتری، یعنی ۲۱ از ۳۰ را به دست آورده است.
زمانی که نمره‌ی تمام انتخاب‌های جایگزین‌های هر معیار تعیین شد مجموع نمرات به دست آمده برای هر انتخاب محاسبه شده و انتخابی که بالاترین نمره را داشته باشد به عنوان تصمیم نهایی برگزیده می‌شود. در نمونه‌ی زیر انتخاب برگزیده هواپیماست.
مثال:
| وسیله حمل‌ونقل |
حد نهایی نمره |
قطار |
هواپیما |
ماشین |
| راحتی |
۳۰ |
۲۵ |
۲۱ |
۱۸ |
| سرعت |
۱۵ |
۷ |
۱۵ |
۳ |
| امنیت |
۲۰ |
۱۳ |
۱۷ |
۹ |
| غذا |
۱۰ |
۶ |
۲ |
۱۰ |
| مجموع |
۷۵ |
۵۱ |
۵۵ |
۴۰ |
۵. ماتریس تصمیم گیری یا جدول تصمیم‌های وزن‌دار
این تکنیک مدل کمی پیشرفته‌تری از تکنیک اندازه‌گیری معیارهاست. در این تکنیک جدولی طراحی می‌شود که در آن به هر معیار بر اساس اهمیتی که در تصمیم دارد وزنی اختصاص داده می‌شود. سپس به هر یک از انتخاب‌های جایگزین در مورد هر معیار نمره‌ای تعلق می‌گیرد.
برای نمونه فرض کنید که می‌خواهید تصمیم بگیرید برای ترم بعد چه کلاسی را انتخاب کنید. انتخاب‌های پیش روی شما عبارت است از:
- اختلالات رفتاری
- مدیریت مالی فردی
- نمایش‌نامه نویسی
- بازیگری مقدماتی
ماتریسی می‌کشید که انتخاب‌ها در بالای آن و معیارهایی که از یک کلاس خوب انتظار دارید در کنار آن فهرست شده باشد. به هر یک از معیارها نمره‌ی وزنی‌ای بر حسب میزان اهمیتی که برای شما دارند اختصاص دهید. در این مثال فرض کنید «علاقه‌ی شخصی» وزن ۹ را به خود اختصاص می‌دهد که وزن بسیار بالایی است. در حالی که به «ساعت خوب» وزن ۳ می‌دهید که وزن نسبتا کمی است. اینکه کلاسی در ساعت مناسب برگزار شود از نظر شما مهم است (زیرا از آن به عنوان یکی از معیارهایتان اسم برده‌اید) اما، علاقه‌ی شخصی برای شما ۳ بار مهم‌تر از ساعت برگزاری کلاس است.
در مرحله‌ی بعد هر انتخاب بر اساس اینکه چقدر با هر یک از معیارها جور است نمره می‌گیرد. در مثال پایین ما از نمرات بالا برای نشان دادن اهمیت بیشتر یا بهتر بودن استفاده کردیم. پس بنا بر نمره‌گذاری مثال «بیشترین علاقه‌ی شخصی» مربوط به کلاس مدیریت مالی با بیشترین امتیاز است. نمره‌ی هر معیار را در وزن مربوط به آن ضرب کنید.
بعد از نمره‌گذاری تمام انتخاب‌های جایگزین، نمرات معیارها را در مورد هر انتخاب جمع کنید. مثلا نمره‌ی کلاس مدیریت مالی (۵۸=۱۲+۱۰+۳۶) برابر با ۵۸ می‌شود. نهایتا انتخابی که بالاترین نمره را به دست بیاورد برگزیده خواهد شد.
| |
اختلالات رفتاری |
مدیریت مالی |
نمایش‌نامه نویسی |
بازیگری |
| علاقه شخصی (وزن ۹) |
۳
۲۷=۳×۹
|
۴
۳۶=۴×۹
|
۲
۱۸=۲×۹
|
۱
۹=۱×۹
|
| هماهنگی با رشته تحصیلی (وزن ۵) |
۳
۱۵=۳×۵
|
۲
۱۰=۲×۵
|
۱
۵=۱×۵
|
۴
۲۰=۴×۵
|
| ساعت کلاس (وزن۳) |
۱
۳=۱×۳
|
۴
۱۲=۴×۳
|
۳
۹=۳×۳
|
۲
۶=۲×۳
|
به جای رتبه دادن به هر انتخاب از ۱ تا عدد مجموع انتخاب‌هایی که در اختیار دارید (در اینجا ۴) می‌توانید از اعداد نسبی استفاده کنید به این شکل که ۱۰ بهترین انتخاب و ۱ ضعیف‌ترین باشد. در این حالت دو مزیت وجود دارد. اول اینکه رتبه‌های بسیار بالا و بسیار پایین از هم جدا می‌شوند (رتبهی ۱ از مقیاس ۱۰ تایی ارزش بسیار پایین‌تری از رتبهی ۱ در مقیاس ۶ تایی دارد.) مزیت دوم این است که دو انتخاب می‌توانند رتبهی یکسانی را کسب کنند. در حالی که مقیاس مستقل چه ۱ تا ۱۰ باشد یا ۱ تا ۱۰۰، انعطاف بیشتری به نسبت مقیاس ۱ تا تعداد انتخاب‌های موجود که ما در بالا به کار بردیم دارد.
