بررسی عوامل انگیزه دهنده شغل کارکنان دانشور

مقدمه: گرچه به نظر می رسد وجود انگیزش، تضمینی برای عملکرد بالا یا موفقیت نیست، اما به طور حتم فقدان آن به مشکلات بلند مدت، از جمله از دست دادن علاقه و انگیزه موثر سرمایه های انسانی می گردد، لذا داشتن سرمایه انسانی برانگیخته و با روحیه بالا، از جمله منابع کلیدی بهره وری و عملکرد اثربخش در سازمانی است که خواهان بقا در دنیای رقابتی کنونی باشد. در این پژوهش هدف اصلی بررسی عوامل انگیزشی موثر بر تمایل به ترک شغل 80 نفر از کارکنان دانشور (خبره و متخصص) یک شرکت صنعتی، بر اساس الگوی انگیزش درونی هاکمن و اولدهام (1980) است.


روش: بدین منظور از 4 مقیاس روانشناختی (تمایل به ترک شغل، فرسودگی عاطفی، خشنودی شغلی و انگیزش شغلی) استفاده شده است. شواهد روایی و پایایی از کاربرد این مقیاس ها در پژوهش حمایت می کند؛ ضریب پایایی برای این مقیاس ها از 64/0 تا 90/0 بدست آمده است. در پژوهش حاضر از تحلیل معادلات ساختاری با نرم افزار AMOS 18، برای بررسی روابط مستقیم و میانجی استفاده شد.

یافته ها: نتایج نشان دادند که الگوی پیشنهادی پژوهش برازش مناسبی با داده ها دارد و انگیزش شغلی با میانجی گری کامل خشنودی شغلی و فرسودگی عاطفی بر تمایل به ترک شغل تاثیر دارد.

نتیجه گیری: با بهبود متغیرهای انگیزش درونی می­توان پیامدهای شغلی میانجی را تحت تاثیر قرار داد بدین صورت خشنودی از کار را افزایش و فرسودگی عاطفی را کاهش داد.


نتایج پژوهش و عمل

بر اساس فرضیه کلی پژوهش انتظار می رفت که ویژگی های ادراک شده شغل (انگیزش شغلی) از طریق خشنودی شغلی و فرسودگی شغلی بر میزان تمایل به ترک شغل کارکنان دانشی موثر باشد. گرچه بر خی از مسيرهاي مستقيم الگوي پيشنهادي معنادار نشده است، اما شاخص های مدل نهایی برازش مدل اصلاح شده را با داده های بدست آمده تایید می کنند.

 این نتایج به خوبی نشان می دهند که انگیزش شغلی از مسیر خشنودی و فرسودگی شغلی با تمایل به ترک شغل کارکنان دانشی رابطه معناداری دارد. از این رو، انگیزش شغلی با خشنودی شغلی رابطه مستقیم و معناداری دارد (53/0+ =β،05/0>p). بر این اساس با افزایش انگیزش شغلی که ناشی از ویژگی های شغل است، خشنودی از شغل نیز افزایش پیدا خواهد کرد، بنابراین مطابق با این نتایج در صورتی که تمایل داشته باشیم رضایت شغلی کارکنان را افزایش دهیم با ایجاد شرایطی در کار که منجر به افزایش انگیزه شغلی گردد می توان به این مهم دست یافت.

اما در تحلیل مدل مفروض، رابطه مستقیم انگیزش شغلی با فرسودگی شغلی مورد تایید قرار نگرفت، همچنین رابطه مستقیم خشنودی شغلی با تمایل به ترک شغل تایید نمی گردد. بنابراین در مدل نهایی ضریب این مسیر ها نیز صفر در نظر گرفته شد و از مدل حذف گردید (0=β،05/0<p). اما رابطه مستقیم فرسودگی شغلی با تمایل به ترک شغل مورد تایید قرار گرفته است (42/0+ =β،05/0>p). بر این اساس افزایش فرسودگی عاطفی منجر به افزایش تمایل به ترک کار می گردد.مدل نهایی در این پژوهش نشان می دهد که انگیزش شغلی گرچه رابطه مستقیم با متغیرهای تمایل به ترک شغل و فرسودگی شغلی نداشته است اما از طریق خشنودی شغلی با فرسودگی (42/0- =β، 05/0>p) و از طریق خشنودی شغلی و فرسودگی با تمایل به ترک شغل رابطه ای غیر مستقیم و معنادار دارد (21/0- =β، 05/0>p).

بدین ترتیب با افزایش انگیزش شغلی، خشنودی شغلی افزایش می یابد و متعاقب آن فرسودگی عاطفی کاهش پیدا می کند و کاهش فرسودگی عاطفی با کاهش تمایل به ترک کار همراه است. مطابق با این یافته پژوهش کوتن و توتل (1986)؛ آرنولد و فلدمن (1982)؛ بلودرن (1982)؛ موبلی (1982)؛ پرایس (1977)؛ نیز، به این نتیجه رسیدند که عدم خشنودی شغلی می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی شده و کارکنان را وادار به ترک شغل نماید (رازا، 1993؛ نقل از علیزاده، 1385).

براساس نظریه خود تعیین کنندگی (دسی و رایان، 1985) افراد دارای سه نیاز روانشناختی ذاتی هستند. این نیازها عبارتند از نیاز به شایستگی، نیاز به استقلال، و نیاز به داشتن رابه با دیگران را به مثابه سه نیاز مهم روانشناختی انسان ها مطرح می سازند. بر این اساس کارکنان دارای انگیزش شغلی بالایی خواهند بود اگر بتوانند آزادانه تکلیف در دست انجام را دنبال نمایند (استقلال)، در انجام آن تکلیف تبحر یابند (شایستگی) و احساس کنند از سوی افراد مهمی مانند مدیر، والدین، معلم یا همکاران حمایت و پذیرفته شده­اند (وابستگی) (به نقل از ارشدی، 1386). در مدل مفروض این پژوهش افزایش انگیزه از طریق برانگیختن حس هویت و اهمیت شغلی برای کارکن، بکارگیری تمامی مهارت ها و توانمندی های متنوع فردی در انجام وظایف و ایجاد حس استقلال برای فرد و همچنین ارائه بازخورد مناسب در مورد نحوه انجام کار از سوی سرپرست و دیگر همکاران به کارکن؛ فراهم می آید و انتظار می رود با ایجاد چنین شرایطی خشنودی شغلی افزایش یابد.

پژوهش های بسیاری نشان داده­اند که چالش انگیزی، تنوع و خلاقیت در کارها، اهداف (نسبتاًٌ) دشوار، و بکارگیری متناسب مهارتهای فردی، می­تواند به افزایش خشنودی از کار (رضایت درونی) منجر می­شود. مطلعات متعددی حاکی از آن است که یکنواختی می­تواند به ناخشنودی زیاد منجر شود و نهایتا ممکن است به غیبت و یا ترک شغل بیانجامد (سلیمانی، 1386). بنابراین مطابق با نظریه کینزبرگ (1951) و هرزبرگ (1980) با افزایش انگیزه های درونی کار مانند هویت بخشی به وظیفه، اهمیت و معنا بخشی به فعالیت و ایجاد شرایطی که کارکن بتواند از تمامی توانمندی ها و مهارت های خود استفاده کند می توان به افزایش رضایت درونی از کار نائل آمد، چنین شرایطی منجر به این می شود که کارکن در کار خود احساس شایستگی کند و خود را فردی مفید و شایسته برای سازمان، و جامعه تلقی نماید، چنین حسی توانمندی شخص را نسبت به کار دو چندان می کند، فرد به توانمندی های خود اعتماد کرده و تمامی تلاش خود را برای انجام بهترین کار صرف می نماید.

همچنین افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می‌کنند معنی‌دار است، بیشتر به آن متعهد و درگیر می شوند و در پیگیری اهداف مطلوب، پشتکار بیشتری نشان می­دهند و نسبت به زمانی که احساس معنی دار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می‌کنند (عاسبی و کرد، 1388). علاوه بر این فراهم کردن شرایطی برای کارکن که احساس نماید در انتخاب و نحوه انجام وظایف خود استقلال دارد و می تواند تصمیمات مهم و تعین کننده را برای انجام اتخاذ کند، وی را نسبت به کار خویش متعهد تر می نماید. توماس و ولتهوس (1990) معتقدند احساس خود مختاری یا انتخاب شامل احساس فرد از خود تعیینی است. چنین فردی خود را «کانون علیت» می‌داند و معتقد است که رفتارهایی که انجام می‌دهد، از خودش نشأت گرفته نه از دیگران. آنان می‌گویند احساس انتخاب حالتی زیربنایی برای داشتن انگیزه درونی است (لابی، 2006).

به زعم وتن و کمرون[1] (1998) احساس خودمختاری، به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت‌ها و نظام بخشیدن به فعالیت‌های شخصی است. هنگامی که افراد احساس خودمختاری می‌کنند، به جای آن که با اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می‌نمایند و فعالیت‌های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است. این افراد به جای این که احساس کنند فعالیت‌های شغلی آنان از پیش تعیین شده و از بیرون کنترل می شوند، خود را به منزله کانون کنترل می‌بینند. وتن و کمرون (1998) مطرح می‌کنند که نتایج تحقیقات حاکی از آن است که احساس قوی خودمختاری با از خود بیگانگی کمتر در محیط شغلی، رضایت شغلی، عملکرد شغلی بالاتر، مشارکت شغلی و فشار کاری کمتر ارتباط دارد (عبداللهی و نوه ابراهیم، 1385). دسی و رایان (2001) دریافتند که احساس خودمختاری در افراد باعث انعطاف پذیری، خلاقیت، ابتکار عمل، واکنش سریع و خودکنترلی خواهد شد. برعکس، عدم وجود آن باعث جریحه‌دار شدن عزت نفس خواهد گردید (پوپ[2] و مک‌هال[3]، 2002؛ ترجمه نکوهی، 1385).
 
پیشنهادهای JCM  برای طراحی مجدد شغل:

برای بهبود شرایط انگیزشی و افزایش آن پیشنهاد می گردد از دو شیوه افزایش انگیزش و شایستگی های کارکنان برای انجام وظیفه استفاده کرد:

1-    توانمندسازی کارکنان (اقدام فردی و گروهی)
2-    طراحی مجدد شغل (اقدام سازمانی)
برای انجام این دو اقدام لازم است تکالیف زیر اجرایی گردد:
1- تكالیف را در هم ادغام كنید–تكالیف جزءجزء شده را رویهم ریخته تا از مجموع ، یك واحد بزرگ كاری بوجود آید و سبب افزایش تنوع مهارت و هویت تكلیف شود. باید سازمان از مهارت های چندگانه کارکنان با ایجاد شرایط کاری متنوع پشتیبانی کند.
2-   واحدهای كاری طبیعی بوجود آورید –یعنی تكلیفی كه بوسیله كارمند انجام شده ، یك كل واحد و معنادار را تشكیل دهد.
3- با ارباب رجوع ارتباط برقرار كنید–چون مصرف كننده فرآورده یا خدماتی است كه كارمند روی آن كار می كند و این كار سبب افزایش تنوع مهارت ، خود مختاری و بازخور خواهد شد.
4- مشاغل را بطورعمودی توسعه دهید–هدف از بین بردن فاصله میان جنبه های « انجام دادن » و نظارت است و خودمختاری افزایش می یابد. 
5-  برای بازخور كانالهایی باز كنید–هم كاركنان می آموزند كه كیفیت عملكردشان چگونه است، هم از پیشرفت ، پس رفت یا درجا زدن در یك سطح مطلع می شوند.
6-   مديريت، به روشني از ابتدا آنچه را كه موردنياز است، در قالب فناوري يا روش‌هاي توليد جديد و نتايج موردانتظار تعريف كند.
7-   چند مهارته شدن ترويج شود. يعني خطوط مرزي (سرحدات) شغل تا جاي ممكن حذف و كاركنان تشويق شوند و آموزش ببينند تا مهارت‌هاي جديدي كسب كنند.
8-  تجهيزاتي كه مي‌توان از آنها به‌صورت منعطف استفاده كرد، انتخاب و جانمايي شوند تا جابجايي و ديد آزاد، ميسر شود.
9-  تيم‌هاي خودمديريتي و گروه‌هاي كاري خودگردان با حدود 12 عضو راه‌اندازي شوند. به اين تيم‌ها مسئوليت كامل براي مونتاژ محصول و آزمايش، يافتن ايرادات و تا حدي نگهداري و تعميرات واگذار شود.
10-   مديران و رهبران تيم بيشتر از سبك حمايتي به‌جاي سبك استبدادي استفاده كنند (اين، دشوارترين بخش سيستم در راه‌اندازي آن است).
11-   سيستم‌هاي پشتيبان براي تأمين مواد فراهم شوند تا به تيم‌ها كمك كنند به‌عنوان واحدهاي بهره‌ور، به‌طور مؤثر كار كنند.
12-   مديران، اهداف و استانداردهايي را براي موفقيت تعيين كنند.
13-   با بهره‌گيري از مشاركت كاركنان و برنامه‌هاي ارتباطي، سيستم جديد با دقت و توجه فراوان راه‌اندازي شود.
14-   آموزش كامل برمبناي نيازسنجي آموزشي انجام شود.
15-   سيستم پرداخت خاص، با مشاركت كاركنان براي تطبيق با نيازهاي آنان و نيازهاي مديران، طراحي شود.
16-   پرداخت ممكن است با عملكرد تيم (پرداخت تيمي) مرتبط شود، اما پرداخت كاركنان، برمبناي مهارت است.
17-   در برخي موارد، ممكن است علاوه‌بر ارزيابي كلي عملكرد تيم، از فرايند "بازبيني عملكرد زوجي" استفاده شود كه در آن، اعضاي تيم مي‌بايستي عملكرد يكديگر را ارزيابي كنند.
18-   برگزاری جلسات گروهی و جمعی شامل جلسات حل تعارض، سمینارهای جمعی و کارگاه های آموزشی موثر به منظور توجیه کارکنان در خصوص اهداف، راهبردها و شیوه مدیریت سازمان.
19-   افزایش تعامل مدیران با کارکنان بخش و اجرای برنامه های تقدیر و قدردانی مستقیم توسط مدیران در جلسات غیر رسمی.
20-   اجرایی کردن همه جانبه برنامه نظام پیشنهادها برای کلیه کارکنان.
 

نویسنده : محسن عزیزی